Blume ofrece una mayor diferenciación entre las marcas del Grupo Volkswagen

El 16 de diciembre, el Grupo Volkswagen celebró una reunión especial extraordinaria en la que el nuevo CEO, Oliver Blume, habló sobre el progreso que ha logrado en los 100 días desde que asumió como CEO. En sus registros, dijo: “Nada ni nadie es más importante que las marcas. La gente compra marcas. Son uno de los criterios más importantes para nuestros clientes. Por lo tanto, posicionaremos nuestras marcas de manera más efectiva y afinaremos aún más su perfil. Nuestros productos son la base de nuestro éxito: la estrategia de producto correcta, criterios de diseño llamativos y alta calidad. Cuando se trata de tecnología, nuestra ambición es compararnos con los mejores”.

Blume continuó diciendo que él y sus altos ejecutivos han desarrollado una estrategia de 10 puntos para que la empresa avance. “Esta iniciativa se parece más a la renovación de una casa. La base es sólida. La estructura es buena, basada en décadas de trabajo exitoso. Ahora tenemos que hacer que la casa brille con nuevo esplendor. Ordenamos el sótano. Instalación de nuevas tablas de techo. Mover varias paredes. Limpiamos, añadimos piezas nuevas, desmontamos las viejas. Cada uno de nuestros 10 puntos está respaldado por decisiones específicas que hemos tomado durante los últimos cuatro meses en función de una agenda apretada. El miembro de la junta es responsable de cada punto. Por lo tanto, podemos estar seguros de que se implementará”.

Punto 1: Ronda de Planificación.

La principal prioridad es la estabilidad financiera. El objetivo es utilizar nuestro capital de manera más eficiente. Nos centramos en los ingresos y el flujo de caja neto. Nuestra ambición es también fortalecer la sostenibilidad de las marcas individuales y reducir aún más el punto de equilibrio, el punto en el que el costo total y los ingresos totales son iguales.

Punto 2: Productos.

Estamos perfeccionando nuestra estrategia de productos para aprovechar las sinergias en todo el grupo y aumentar el atractivo de nuestras marcas. Estamos desarrollando lenguajes de diseño claros y hemos lanzado una ofensiva de calidad. La marca Volkswagen actualmente está explorando cómo puede llevar íconos como el Golf o el Tiguan a un futuro eléctrico.

Punto 3: China.

En China, ocupamos una posición privilegiada en el mercado y operamos desde una posición sólida. Probablemente dupliquemos la oferta de coches eléctricos este año. Estamos acelerando la transformación al fortalecer nuestro desarrollo técnico con la estrategia “China para China”. Junto con Horizon Robotics, estamos avanzando en el desarrollo de la conducción autónoma en China.

Punto 4: América del Norte.

En Norteamérica estamos en el lugar correcto en el momento correcto: cada vez más estadounidenses se están cambiando a la E. El ensamblaje local del ID.4 se está acelerando actualmente en nuestra planta en Chattanooga. Estamos buscando expandir la capacidad y localizar nuestra cadena de suministro. con nosotros proyecto explorador planeamos ingresar al atractivo mercado estadounidense de camionetas pickup y SUV resistentes. También es de importancia estratégica para Volkswagen, ya que planeamos diversificar aún más nuestro negocio en el contexto de los procesos geopolíticos.

Punto 5: KARIAD.

Uno de nuestros desafíos más apremiantes en los últimos meses ha sido la reestructuración de nuestras actividades de software. Una cosa está clara: establecer CARIAD, nuestra división de software, fue la decisión correcta. Ahora estamos avanzando con el desarrollo de CARIAD. Analizamos las competencias básicas que tenemos dentro de la empresa y consideramos dónde tienen sentido las asociaciones. Hemos redefinido interfaces con nuestras marcas y estamos optimizando procesos y herramientas. Estamos actualizando el software en los modelos de volumen actuales con un alcance de hasta 700 km y una capacidad de carga máxima de alrededor de 200 kW. Y presentaremos software de alto rendimiento para nuestras marcas premium el próximo año. El objetivo a largo plazo es una única solución de software para el Grupo, que nos permitirá maximizar los beneficios de la escalabilidad.

Punto 6: Estrategia y tecnología del SSP.

Con la nueva hoja de ruta del software, también hemos acordado la secuencia de proyectos automotrices en los próximos años. Hemos definido los perfiles tecnológicos para nuestra plataforma de sistemas escalables, un sistema modular escalable que implementaremos en todas las marcas a finales de la década. Para ello, hemos asignado rangos de potencia a los grupos de marcas para que no haya superposición en el futuro. Esto nos permite utilizar las sinergias de manera aún más eficiente.

Punto 7: Batería, Carga y Alimentación.

En la primavera de 2021, presentamos al público nuestra hoja de ruta de energía. Ubicaciones de tres de las seis ubicaciones previstas plantas de batería Ya se ha tomado una decisión en Europa. Pronto se debe tomar una decisión sobre el sitio en Europa del Este, y pronto comenzaremos a explorar sitios en Canadá. Firmamos un memorando de entendimiento con el gobierno canadiense sobre seguridad de materias primas hace doce semanas. Esta semana lanzamos nuestra empresa conjunta de carga y energía con Enel en Italia. Como resultado, estamos un paso más cerca de nuestro objetivo de crear 45 000 puntos de carga rápida en todo el mundo para 2025.

Punto 8: Soluciones de movilidad.

Hemos firmado un plan de negocios para lanzar una aplicación móvil el próximo año. Este programa cubrirá el ecosistema de servicios móviles desde financiamiento, leasing y alquiler hasta modelos de suscripción y será aplicable para todas las marcas. Así se forma la plataforma de movilidad que construimos con Europcar. Al mismo tiempo, luego de salir de la asociación Argo AI en octubre, estamos revisando el modelo comercial para la movilidad como servicio. En el transporte personal, continuaremos con nuestras actividades de conducción autónoma con Audi y Porsche.

Punto 9: Continuidad.

Actualmente estamos rediseñando nuestra estrategia de sustentabilidad. El siguiente paso son los ambiciosos objetivos ESG, que desglosamos a nivel de marca y división. Nuestro objetivo es que las marcas y los sitios asuman la responsabilidad compartida de estos objetivos. Esto culminará en perfiles ESG estandarizados para todas las marcas.

Cláusula 10: Mercado de capitales.

Estoy decidido a lograr un crecimiento sostenible en el valor de nuestra empresa. Todos se benefician: nuestros propietarios, nuestros empleados, nuestros clientes y ustedes, los accionistas. Es por eso que desarrollamos historias de capital virtual para nuestras marcas y generadores de valor en todo el Grupo. Nuestra ambición es visualizar las fortalezas de nuestro Grupo y aumentar el valor a largo plazo. Los primeros resultados los presentaremos en el Capital Markets Day del segundo trimestre del próximo año.

El futuro de Volkswagen

Bueno, si alguien tenía dudas de que Oliver Blume se estaba tomando en serio sus nuevos deberes, estas palabras deberían disiparlas. Hay algunos consejos interesantes sobre Scalable Systems Platform. Es algo que comenzó cuando Herbert Diess estaba enganchado, pero parece quedar en un segundo plano cuando Blume comienza a hablar sobre el dinero que se está gastando. plataforma MEB+. Ahora sabemos que SSP está llegando, si no más tarde de esta década.

También son interesantes los comentarios de Blume sobre la asignación de rangos de potencia a los distintos grupos de la marca Volkswagen para minimizar la superposición. ¿Está considerando estructurar VW de la forma en que GM lo ha hecho históricamente, ofreciendo una variedad de autos a diferentes precios, pero todos dentro de la estructura general de la compañía? Esta ciertamente parece ser la conclusión lógica que sacaríamos de sus notas. Esta tendencia será monitoreada de cerca.

En general, este es un enfoque claro y racional para el futuro de Volkswagen. Quizás más que cualquier otra cosa, necesita clasificar la división CARIAD. El software de Volkswagen es una especie de broma en la industria en este momento. Todo en el plan de 10 puntos de Blume depende de cumplir la promesa de convertirse en un líder de software de la industria en lugar de un rezagado.

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